Hace algunos años tuve la oportunidad de realizar una certificación en planeación estratégica con SCUP, la Society for College and University Planning, en el estado de Nueva York. Llegué ahí por la recomendación de dos personas que fueron importantes en mi formación, Sona y Andrea. Ambas habían visto mi interés por la estrategia y me sugirieron avanzar hacia esa certificación.
Lograrlo no fue sencillo. Coincidieron varios desafíos al mismo tiempo y fue uno de esos momentos en los que entendí lo que significa vivir en la incertidumbre. Había asuntos personales, organizacionales y logísticos que se fueron acumulando.
El viaje terminó siendo el menor de los problemas. En ese momento me encontraba en Portland y un conflicto laboral en la aerolínea convirtió el traslado hasta Syracuse en una travesía de casi veinticuatro horas. Cada conexión obligaba a decidir con la información disponible, sin tener certeza de cómo terminaría el recorrido.
Finalmente llegué a las instalaciones de King + King Architects, donde se realizaba el programa. Estaba cansado, pero también motivado e interesado.
Para entonces la estrategia no era un tema nuevo para mí. Había estudiado y participado en distintas experiencias de estrategia y planeación, algunas como participante y otras como facilitador. Tenía arraigada una idea: hacer estrategia consistía en definir hacia dónde queríamos ir. Primero se construía una visión del futuro, después se establecían objetivos y finalmente se definía el camino para lograrlo.
El programa transcurrió bajo esa lógica. Buena parte de lo que escuchaba me resultaba familiar hasta que uno de los expositores planteó algo diferente: hacer estrategia no necesariamente comienza definiendo a dónde queremos llegar.
La afirmación captó mi atención. No recuerdo haber comprendido las implicaciones, pero la idea quedó conmigo. Regresé a Portland, la compartí con Sona y en una sesión surgieron algunas reflexiones sobre qué era realmente estrategia y sobre cuántas cosas llamamos estrategia que quizá no lo son.
Años después escuché a Richard Rumelt en un congreso y ahora he vuelto a encontrar aquellas ideas en su libro The Crux. Comprender su manera de pensar la estrategia no me ha resultado sencillo. No tanto por la dificultad del libro, sino porque detrás de conceptos que parecen simples hay distinciones importantes. Desafío, diagnóstico, crux, foco, poder, coherencia. A medida que avanzaba tenía la sensación de comprenderlos y, unas páginas después, alguna nueva idea me obligaba a regresar y matizar.
Uno de esos aprendizajes comienza en el punto de partida.
Del objetivo al desafío
Estamos acostumbrados a pensar la estrategia comenzando por el destino. Las organizaciones formulan una misión, construyen una visión, establecen objetivos, fijan indicadores y elaboran un plan. Primero decidimos a dónde queremos llegar y después trazamos el camino.
The Crux obliga a alterar esa secuencia. Antes de concentrarnos en el destino necesitamos comprender qué está ocurriendo y qué tenemos realmente enfrente.
Una organización puede querer crecer, duplicar sus ventas, aumentar su matrícula o alcanzar determinada rentabilidad. Son aspiraciones legítimas. Pero ninguna nos dice todavía qué debemos hacer. Dos organizaciones pueden perseguir exactamente el mismo resultado y enfrentar realidades completamente diferentes. Una puede operar en un mercado saturado; otra puede haber dejado de entender a sus clientes; una tercera puede estar perdiendo una capacidad tecnológica; otra puede tener un buen producto y una organización incapaz de llevarlo al mercado; alguna más puede encontrarse frente a una oportunidad que todavía no sabe reconocer.
La meta puede ser la misma. El desafío no.
Ahí cambia la lógica de la estrategia. Las personas y las organizaciones tenemos aspiraciones: crecer, ser rentables, innovar, servir, entre muchas otras. Rumelt habla de un bundle of ambitions, un conjunto de ambiciones que nos orienta, pero que no determina por sí mismo qué debemos hacer.
Además, esas aspiraciones pueden entrar en tensión. Crecer rápidamente puede exigir capital y disminuir nuestra independencia. Mantener una capacidad tecnológica puede afectar durante algún tiempo la rentabilidad. Entrar en un nuevo mercado puede obligarnos a retirar recursos de otro. La estrategia aparece cuando esas aspiraciones se encuentran con una realidad que nos obliga a elegir.
Por eso me resulta útil distinguir entre una ambición y un desafío. La primera expresa algo que deseamos alcanzar; el segundo surge de una situación que necesitamos comprender y frente a la cual tenemos que actuar.
La diferencia parece sencilla, pero no lo es. Decir que una organización debe crecer quince por ciento parece más claro que decir simplemente que quiere crecer. El número transmite precisión, aunque no necesariamente fundamento. La cifra no explica qué está cambiando en el mercado, qué limita hoy el crecimiento, hacia dónde se mueve la demanda ni qué capacidades tiene la organización para responder.
Una meta puede ser muy precisa y estar poco sostenida por un argumento sólido. Más aún, una vez establecida comienza a gobernar decisiones: define qué proyectos reciben recursos, cuáles se cancelan, qué actividades se consideran prioritarias y qué comportamientos se recompensan. La métrica deja de limitarse a medir.
Una organización puede tener objetivos muy claros y una estrategia muy débil. Puede incluso ejecutar con enorme disciplina una respuesta al problema equivocado.
El trabajo estratégico empieza antes, tratando de darle sentido a una realidad que rara vez se presenta ordenada. Cambian los clientes, la competencia, la tecnología y las propias capacidades de la organización. Algunos asuntos son síntomas, otros son causas; unos requieren atención inmediata y otros hacen mucho ruido, pero modifican poco la situación.
Encontrar el crux
Es aquí donde aparece el concepto que da título al libro. Crux tiene una expresión cercana en español: el quid de la cuestión. No significa simplemente encontrar el problema más grande. Se trata de identificar, dentro de un conjunto de desafíos, un punto que sea realmente importante y sobre el cual exista alguna posibilidad de actuar.
Esta segunda condición es clave. Podemos reconocer un desafío importante y carecer del conocimiento, los recursos, el tiempo, la tecnología o el poder para enfrentarlo. Saber que existe es importante, pero no nos dice dónde debemos concentrar nuestros esfuerzos.
La estrategia trabaja en esa intersección entre importancia y posibilidad de actuar. En ocasiones hay que dividir un desafío hasta encontrar una restricción que sí podamos modificar y cuya eliminación permita después avanzar sobre algo mayor. Lo que hoy no podemos abordar quizá sea posible en el futuro si construimos una capacidad, reunimos recursos, adquirimos conocimiento o modificamos alguna de las restricciones.
Para encontrar ese punto, Rumelt habla de judgment, addressability y focus. Más que tres conceptos que memorizar, los entiendo como tres factores que acompañan el trabajo estratégico. El primero distingue qué es realmente importante entre todo aquello que demanda atención. El segundo reconoce sobre qué tenemos posibilidad de actuar dadas nuestras capacidades y circunstancias. El tercero evita la dispersión y concentra atención, recursos y poder en el desafío seleccionado.
Eso todavía no constituye una estrategia. Apenas ayuda a identificar dónde vale la pena trabajar. Después hay que comprender mejor qué está ocurriendo.
Decir que las ventas disminuyeron un quince por ciento describe un resultado, no lo diagnostica. El diagnóstico comienza cuando intentamos explicar por qué ocurrió. Tal vez los clientes están cambiando, apareció una alternativa que antes no existía, nuestra propuesta perdió diferenciación o seguimos atendiendo una necesidad que ha dejado de tener la misma importancia. El mismo dato puede esconder desafíos muy diferentes y exigir respuestas distintas.
Desde mi punto de vista, este es uno de los trabajos clave en la construcción de la estrategia: pasar de aquello que vemos a una explicación suficientemente buena de lo que está ocurriendo.
La realidad rara vez tiene una sola cara. Un desafío está tejido por tecnología, clientes, competidores, capacidades, decisiones anteriores, estructuras, intereses e incentivos. Algunas de esas fuerzas son visibles; otras llevan tanto tiempo con nosotros que hemos dejado de reconocerlas.
Diagnosticar exige algo más que recopilar información. Exige interpretar y, muchas veces, reformular el problema.
“Tenemos un problema de ventas” y “nuestros clientes están cada vez menos a gusto” pueden partir del mismo dato, pero conducen a espacios de solución muy diferentes. En el primer caso podríamos pensar en vendedores, comisiones o publicidad. En el segundo podríamos terminar revisando producto o servicio, precio, experiencia, segmento o incluso el modelo de negocio.
Una organización puede pasar años resolviendo con eficiencia un problema mal planteado.
Hace algunos años tuve la oportunidad de conversar con el director de innovación de un banco con amplia presencia en México. Había ingresado muy joven a la banca y me contaba que durante buena parte de su carrera una preocupación fundamental había sido lograr que las cosas se hicieran siempre de la misma manera. Tenía sentido. Un banco requiere robustez.
El problema apareció cuando el entorno comenzó a cambiar. Creció el número de clientes, aumentó la competencia, evolucionó la regulación y las sucursales empezaron a enfrentar una presión para la que no habían sido diseñadas. Muchos recordamos aquellas largas filas frente a las ventanillas.
Durante algún tiempo todavía era posible mejorar el sistema existente: abrir más ventanillas, organizar mejor las filas, poner sillas, ampliar horarios y hacer más eficientes algunos procesos. Hasta que el desafío dejó de ser únicamente atender más rápido a las personas dentro de una sucursal. Había que permitir que buena parte de esas operaciones se hicieran de otra forma.
Hoy abrimos la aplicación en el teléfono, consultamos un saldo, hacemos una transferencia o pagamos un servicio y lo vemos como algo natural. Es fácil olvidar que durante décadas esa experiencia no existía.
Lo interesante de aquella conversación no estaba solamente en la tecnología que hizo posible el cambio. Primero cambió el entorno. Una forma de operar que durante años había producido seguridad y confiabilidad mostró sus límites. Fue necesario reconocer que el desafío había cambiado y era imperativo actuar.
Una práctica puede haber sido correcta durante mucho tiempo y dejar de serlo cuando cambian las circunstancias.
Aquí entran también nuestros supuestos. Hay restricciones que conocemos y reconocemos como límites. Otras son más difíciles de descubrir porque las hemos incorporado a nuestra manera de entender el mundo. “Así funciona esta industria”, “siempre lo hemos hecho así” o “la academia tiene otro ritmo” pueden terminar convirtiéndose en afirmaciones que ya nadie cuestiona.
Muchas veces el quid no permanece oculto porque falten datos, sino porque hemos convertido nuestros supuestos en realidad.
El Louvre aporta otra dimensión. Cuando I. M. Pei recibió el desafío de intervenir el gran patio del museo tenía necesidades que parecían difíciles de conciliar. Era necesario crear una entrada capaz de recibir enormes cantidades de visitantes y transformar el funcionamiento del museo sin destruir la presencia de la arquitectura histórica que rodeaba el espacio.
Si el problema se plantea como elegir entre una entrada visible y monumental o preservar la vista del palacio, las opciones parecen incompatibles. Pei no eligió una de ellas. Diseñó otra posibilidad. La pirámide de vidrio tiene presencia y, al mismo tiempo, permite ver a través de ella. Construyó una configuración diferente.
Esto lleva la estrategia hacia una idea que me parece fundamental. Estamos acostumbrados a relacionar la toma de decisiones con elegir entre alternativas. Analizamos A, B y C, y seleccionamos la mejor. Pero eso supone que las alternativas ya existen. En los desafíos algunas veces hay que imaginar D.
Herbert Simon, en The Sciences of the Artificial, ayuda a entender esta diferencia al colocar el diseño en el terreno de crear configuraciones orientadas hacia una situación distinta. El análisis es indispensable. Necesitamos datos, comparaciones, conocimiento del mercado y comprensión de nuestras capacidades. Pero ningún framework, por sofisticado que sea, produce automáticamente una respuesta estratégica.
En ocasiones el trabajo del estratega incluye crear posibilidades.
Rumelt utiliza el término gnarly para aquellos desafíos enredados donde no conocemos con claridad las relaciones entre causa y efecto, intervienen distintos actores, existen intereses contradictorios y ninguna respuesta viene acompañada de certeza.
La imagen me recordó algunos ejercicios de los Boy Scouts en los que recibimos una maraña de cuerdas para desenredar. Jalar con más fuerza no resolvía el problema. Había que observar cómo estaba construido el nudo y encontrar qué parte convenía soltar primero.
Algo parecido ocurre con un desafío complejo. Podemos atacar aquello que tenemos enfrente o detenernos a entender qué mantiene unida buena parte del problema. Actuar sobre ese punto puede hacer que el resto se vuelva manejable.
Volvemos así al crux. No se encuentra simplemente elaborando una lista de problemas y ordenándolos. Surge de comprender qué ocurre, qué fuerzas sostienen la situación, qué supuestos estamos dando por ciertos y qué posibilidades aparecen cuando formulamos el desafío de otra manera.
Pero una buena explicación y una alternativa no son suficientes. He visto organizaciones donde hay un diagnóstico. Varias personas saben qué tendría que cambiar. Se elaboran documentos, recomendaciones y planes. Meses después, prácticamente todo continúa igual.
Solemos decir que falló la ejecución. A veces es cierto, pero la explicación puede ser insuficiente. También hay que reconocer si la organización tenía realmente capacidad para hacer aquello que la estrategia requería.
Aquí aparece el poder, entendido no solamente como autoridad jerárquica, sino como capacidad para modificar un sistema. Una estrategia cambia prioridades, mueve recursos, altera presupuestos, desarrolla capacidades y modifica la forma en que algunas personas y áreas actúan. Si todo puede permanecer exactamente igual, probablemente la decisión no sea estratégica.
Por eso en ocasiones el primer paso consiste en construir la capacidad necesaria para enfrentar el problema mayor: conseguir legitimidad, formar una coalición, incorporar conocimiento, obtener capital o producir un quick win que permita avanzar.
Identificar el crux sin contar con capacidad para actuar nos deja con un buen diagnóstico, pero todavía no con una estrategia.
A ello se suma la ventaja. Detectar un mercado con potencial, una tecnología prometedora o una necesidad mal atendida tampoco constituye por sí solo una estrategia. Hace falta alguna razón por la que una organización esté en mejor posición que otras para capturar esa oportunidad.
Puede ser conocimiento, reputación, acceso al cliente, tecnología, una red, experiencia, velocidad o una combinación particular de varias capacidades. Lo importante no es hacer una lista de fortalezas, sino comprender cuáles pueden realmente producir una diferencia frente al desafío.
La ventaja no siempre reside en poseer una pieza extraordinaria. Puede encontrarse en un sistema de capacidades que se refuerzan entre sí y que resulta mucho más difícil de reproducir que cualquiera de sus partes.
Para que ese sistema funcione se necesita coherencia.
Las organizaciones toman decisiones que, observadas de manera aislada, parecen razonables. Reducir costos, externalizar una actividad, disminuir inventarios o detener una inversión pueden tener una buena justificación. El problema aparece cuando cada decisión se evalúa por separado y dejamos de observar su efecto sobre el conjunto.
Podemos afirmar que la innovación es nuestra principal ventaja y reducir investigación y desarrollo para mejorar el trimestre o prometer una experiencia y eliminar precisamente las capacidades que la hacen posible.
Cada decisión puede justificarse. El sistema resultante puede ser incoherente.
En su investidura como rector de UPAEP, Jorge Medina dijo una frase que se me quedó grabada: “La coherencia tiene un precio”.
Me parece una buena manera de expresar esa parte de la estrategia. Mantener una dirección cuesta porque obliga a renunciar. Si decidimos construir una capacidad fundamental para el futuro, tendremos que sostenerla incluso cuando aparezcan oportunidades de ahorro en el corto plazo. Si elegimos competir mediante determinado tipo de servicio, habrá que financiar aquello que permite cumplir esa promesa. Si concentramos recursos en un segmento, tendremos que decir que no a oportunidades fuera de él.
La estrategia no consiste solamente en decidir qué hacer. También exige decidir qué no hacer y aceptar las consecuencias.
Esta misma lógica ayuda a mirar el crecimiento. Decir que queremos crecer sigue siendo una aspiración. El problema consiste en crecer creando valor sin destruir las capacidades que hicieron posible ese crecimiento. Un cliente suele llamarlo “la trampa del crecimiento”: llega un momento en que crecer exige estructuras y recursos que, mal diseñados, pueden terminar dificultando el siguiente paso.
A medida que una organización crece aparecen estructuras, reglas, procedimientos, autorizaciones y controles. Muchos son necesarios. El problema comienza cuando se acumulan hasta formar una masa burocrática que consume energía y velocidad. Rumelt utiliza la expresión blob para describirla.
No hace falta pensar en una gran corporación. Puede aparecer en una empresa mediana, una universidad, un organismo público o una asociación empresarial. Una estructura creada para dar orden termina convirtiéndose en una de las razones por las que resulta difícil cambiar.
Mientras leía esta parte pensé en algo que ocurre al escribir. Cuando un texto empieza a crecer, la primera tentación es seguir agregando. Otra idea, otro ejemplo, otra explicación. Llega un momento en que mejorarlo exige exactamente lo contrario: quitar.
Las organizaciones necesitan hacer periódicamente algo parecido. No todo proceso que existe merece seguir existiendo. No toda actividad que alguna vez produjo valor continúa produciéndolo. Simplificar no significa solamente recortar; puede significar recuperar capacidad de actuar.
El crecimiento plantea otra tensión. Las organizaciones maduras desarrollan procesos para hacer confiable aquello que ya saben hacer. Definen presupuestos, indicadores y responsables entre otras cosas. Una capacidad nueva, en cambio, todavía está aprendiendo. Puede no tener clientes suficientes, desconocer sus costos o incluso no saber con precisión cuál será su modelo de negocio.
Rumelt utiliza la imagen de los seedlings, pequeños brotes que pueden necesitar protección antes de integrarse completamente a la estructura. Si se les exige desde el primer momento funcionar con las mismas reglas de un modelo que lleva veinte años perfeccionándose, es posible que nunca lleguen a desarrollarse.
Esto tiene especial importancia en innovación. Muchas organizaciones dicen querer algo nuevo y, al mismo tiempo, exigen desde el primer día un presupuesto exacto, una previsión precisa y un retorno claramente definido. Después se sorprenden cuando la innovación produce solamente variaciones de lo que ya existía.
La dificultad está en encontrar equilibrio. Una iniciativa no puede permanecer indefinidamente protegida de los resultados, pero tampoco podemos exigir tanta certeza que eliminemos cualquier posibilidad antes de explorarla.
La tecnología, por sí sola, no crea ventaja. Entre que algo sea técnicamente posible y que pueda convertirse en una propuesta de valor existe una distancia importante. Hace falta conocimiento, acceso al cliente, capacidad de producir, distribución, capital, servicio, talento y, en ocasiones, relaciones e infraestructura construidas durante años.
Tener una buena idea no significa estar en posición de ganar.
La ventaja puede estar en la manera de combinar capacidades que otros también poseen. Una organización puede contar con conocimiento, clientes, tecnología y reputación, pero mantenerlos separados en áreas que rara vez trabajan juntas. En esos casos, construir una posición distinta puede consistir menos en adquirir algo nuevo que en conectar mejor aquello que ya existe.
Esto lleva nuevamente hacia dentro de la organización.
Cuando la organización es parte del desafío
A veces el crux no está en el mercado ni en la tecnología. Está en nosotros.
Una empresa puede comprender bien lo que debería hacer y ser incapaz de hacerlo. La estructura puede bloquear la respuesta, los incentivos pueden premiar el comportamiento equivocado o un estilo de liderazgo puede impedir que la información incómoda llegue a quienes toman decisiones.
Por eso cada vez me convence menos la separación entre la buena estrategia y una mala ejecución. Si nuestra estrategia exige colaborar entre áreas que llevan años protegiendo sus territorios, desarrollar capacidades que hemos externalizado o experimentar dentro de una cultura que castiga cualquier error, la capacidad de ejecución forma parte del problema.
Las organizaciones reciben además señales contradictorias. Podemos pedir colaboración y evaluar a cada área exclusivamente por sus resultados individuales, requerir innovación y premiar el cumplimiento del presupuesto, hablar de tomar riesgos y castigar a quien intenta algo que no funciona.
Entre lo que se dice y aquello que la organización recompensa, suele ganar el segundo.
Esto permite diferenciar mejor estrategia y management. Administrar implica conseguir que la organización alcance sus objetivos, organizar recursos, medir, dar seguimiento y corregir. Es indispensable. La estrategia trabaja en un nivel anterior: determina qué desafíos debemos enfrentar y qué respuesta tiene sentido construir.
Una organización puede administrar impecablemente un sistema que ha dejado de ser pertinente. Puede mejorar costos, productividad y cumplimiento presupuestal mientras el mercado que sostiene su negocio pierde relevancia.
Me resulta útil pensarlo así: el management busca mejorar el desempeño dentro del sistema; la estrategia cuestiona si seguimos necesitando el mismo sistema.
Algo similar sucede con los resultados financieros. Son indispensables, pero pueden volverse engañosos cuando sustituyen a la estrategia. Es posible mejorar un trimestre postergando mantenimiento, reduciendo innovación o cancelando inversiones cuyos beneficios aparecerán después. Buena parte de los resultados actuales son la cosecha de capacidades y decisiones construidas años atrás. Nos dicen mucho sobre lo que cosechamos, pero no necesariamente sobre lo que estamos sembrando.
Esta distinción me regresaba continuamente a una duda durante la lectura. Entendía cada vez mejor qué no era estrategia. Una meta, un presupuesto, un KPI, un plan o un resultado financiero podrían ser herramientas útiles sin constituir por sí mismos una estrategia. Pero seguía faltándome una respuesta práctica: cómo trabajar todo esto con un equipo directivo.
La respuesta aparece hacia el final de The Crux con la Strategy Foundry, que prefiero llamar Fragua de Estrategia.
La palabra me gusta. Una estrategia no se llena en un formato ni aparece porque varias personas se reúnan durante dos días. Hay que trabajarla, confrontarla y someterla a presión hasta que adquiere una forma suficientemente clara para actuar.
Muchas reuniones sobre estrategia comienzan cuando la respuesta ya está prácticamente decidida. El director general tiene una iniciativa, existe una meta o un proyecto favorito, y el equipo termina dedicando su energía a afinar la propuesta, justificarla y conseguir apoyo. La conversación puede parecer participativa aunque el espacio para pensar se haya cerrado antes de comenzar.
La Fragua intenta evitar eso.
El trabajo comienza antes de la reunión. Se estudia la organización, su historia, su desempeño y el contexto. Se conversa individualmente con quienes participarán y se recogen perspectivas que quizá serían difíciles de expresar frente al grupo. Después se construye una lista de desafíos y, para cada uno, se trata de entender qué lo hace importante y qué lo hace difícil.
Estas dos condiciones obligan a dejar las etiquetas. “Tenemos un problema de innovación” dice poco. Comprender qué consecuencias produce, qué lo mantiene y por qué no hemos logrado modificarlo empieza a darle estructura.
Una de las disciplinas de la Fragua consiste en retrasar el juicio. Los directivos suelen ser valorados por responder rápido y resolver. Aquí se requiere permanecer dentro del problema, buscar hechos, contrastar perspectivas y hacer visibles las contradicciones antes de llegar a una solución.
El objetivo es lograr una conversación honesta para entender la realidad.
Eso también implica poner a prueba nuestras propias ideas. Una alternativa debe enfrentarse a sus supuestos, a las posibles respuestas de competidores, a las limitaciones internas y a aquello que podría hacerla fracasar. Es preferible descubrir la fragilidad de una idea antes de comprometer recursos.
Poco a poco, la lista inicial se reduce. Algunos asuntos eran síntomas, otros pueden esperar, algunos son importantes pero todavía no abordables. Entre ellos aparece el crux y, solo entonces, tiene sentido trabajar con profundidad las alternativas, capacidades, recursos y acciones necesarias.
La Fragua no elimina el juicio ni garantiza una buena estrategia. No es un algoritmo. Su valor está en crear mejores condiciones para pensar: comenzar por el desafío antes que por la solución, evitar que una voz dominante cierre demasiado pronto la discusión, hacer explícitos los supuestos y obligar al equipo a concentrarse.
Esto modifica también el lugar de los objetivos.
Una vez que entendemos el desafío y construimos una respuesta necesitamos traducirla en acciones concretas. Ahí aparecen los proximate objectives, los objetivos próximos que reducen ambigüedad, permiten asignar recursos y hacen posible actuar.
El objetivo deja de ser el punto de partida de la estrategia y se convierte en una consecuencia de ella.
The Crux ofrece un método para trabajar la estrategia: entender la situación, identificar desafíos, diagnosticar, encontrar aquello que es importante y abordable, diseñar una respuesta, reunir capacidad para actuar y convertir esa elección en acciones.
La estrategia como viaje
Pero el trabajo no termina cuando elegimos. Actuar modifica la realidad. Cada decisión cambia nuestra posición, produce información que antes no teníamos y provoca respuestas de otros actores. Algunas hipótesis se confirman y otras no. Lo que hoy parece imposible puede volverse posible después de construir una capacidad; aquello que parecía prioritario puede perder importancia.
Hace años solía subir al Popocatépetl con un buen amigo. Salíamos de Puebla hacia Paso de Cortés y desde ahí comenzaba realmente el recorrido. Algunas veces conocíamos bien la ruta. Otras, las indicaciones eran generales. Sobre el terreno aparecían arena, pendientes, nieve y grietas. El camino que desde abajo parecía evidente podía dejar de serlo algunos metros más arriba.
Había que observar, decidir, avanzar y, en ocasiones, corregir. La cima seguía siendo importante porque daba orientación, pero no resolvía cada decisión del recorrido.
Esa experiencia me ayuda a comprender la idea de que strategy is a journey. Una estrategia nos lleva a una nueva posición y desde ahí aparecen nuevos desafíos. No se trata de predecir con precisión cada parte del camino, sino de mantener la capacidad de leer nuevamente el terreno.
Toda estrategia descansa además sobre supuestos. Creemos que el cliente responderá de cierta manera, que podremos desarrollar una capacidad, que una tecnología continuará avanzando o que nuestros competidores reaccionarán de determinada forma. Una mirada estratégica consiste en hacer visibles esos supuestos, observar la evidencia y corregir cuando la realidad empieza a contradecirlos.
La cima orienta, pero el terreno determina muchos de los movimientos.
Después del proceso de lectura, escritura, reflexión y práctica, mi imagen del estratega también cambió. Ya no lo veo principalmente como quien formula la visión más ambiciosa, establece la meta más alta o domina el mayor número de frameworks. Lo veo como alguien capaz de entrar en una situación que no está completamente ordenada, darle sentido, distinguir lo importante de lo secundario, reconocer aquello sobre lo que puede actuar, cuestionar supuestos, diseñar posibilidades, concentrar recursos y mantener coherencia mientras avanza.
Vista así, la estrategia deja de ser principalmente un documento sobre el futuro. Se convierte en una capacidad para trabajar con la realidad e intentar modificarla.
Sin embargo, termino con una inquietud que prefiero dejar abierta.
Mientras leía a Rumelt seguía apareciendo en mi cabeza Jensen Huang y la historia de Nvidia que había trabajado en Aprender más rápido que el entorno Aprender más rápido que el entorno, a partir de la lectura de The Thinking Machine. Rumelt construye buena parte de su pensamiento alrededor del desafío: comprenderlo, diagnosticarlo, encontrar el crux y diseñar una manera de atravesarlo.
La historia de Nvidia me llevó hacia otra idea: construir capacidades cuyo valor completo todavía no conocemos. De ahí surgió una pregunta que me sigue pareciendo importante: ¿qué nuevo juego podría llegar a existir gracias a una capacidad que estamos construyendo?
No es exactamente el mismo punto de partida.
Una parte del trabajo estratégico consiste en enfrentar lo crítico que la realidad nos presenta. Otra podría consistir en construir capacidades que abran posibilidades que todavía no alcanzamos a ver por completo. Resolver lo crítico y construir lo posible quizá sean dos movimientos que el estratega necesita aprender a combinar.
Esa conversación merece otro texto.
Por ahora, The Crux me deja una manera distinta de entender el trabajo estratégico. Antes de fijar metas necesitamos comprender qué está cambiando. Antes de correr hacia una solución conviene entender el desafío. Entre todo aquello que podríamos intentar hay que encontrar el punto sobre el que realmente podemos producir una diferencia, diseñar una respuesta, concentrar capacidades y actuar con coherencia. Después hay que volver a mirar, porque la realidad habrá cambiado nuevamente.
Tal vez ahí se encuentre el verdadero sentido del título.
Hacer estrategia es aprender a encontrar, una y otra vez, el quid de la cuestión.
Me interesa conocer cómo lo ves ¿en tu organización la estrategia comienza por las metas o por los desafíos?
