Escuché hace unos días un episodio de The Daily en el que explicaban por qué China ha resistido -e incluso fortalecido- su posición frente a los aranceles de Estados Unidos. No es que únicamente exporte mucho, ha construido una gran capacidad industrial. Mientras lo escuchaba, no podía dejar de pensar en el libro Misión Economía de Mariana Mazzucato.
Durante años hemos explicado el ascenso de China como producto de la mano de obra barata, de la apertura comercial y de las economías de escala. El podcast sugiere algo distinto. China no solo produce más barato. Produce distinto. Produce con procesos automatizados, con inteligencia artificial, con cadenas de suministro completas y con una estrategia no solo enfocada en los productos, sino a las tecnologías que los hacen posibles.
Mazzucato plantea que los mercados no son entornos neutrales donde gana el mejor; los mercados se construyen. Se orientan. Se empujan con dirección. Y eso ocurre, en buena medida, desde el Estado.
Su propuesta es clara, necesitamos pasar de gobiernos que corrigen fallas de mercado a gobiernos que crean y moldean mercados. No se trata solo de regular o subsidiar, sino de definir misiones y objetivos que articulen la inversión, el talento, la innovación, y la coordinación entre actores públicos y privados.
Si uno escucha el caso chino desde esta mirada, la historia cambia. Lo que vemos es más que eficiencia, es una misión. China decidió hace más de una década que no le bastaba con ser la fábrica del mundo en volumen. Quería ser la fábrica del mundo en tecnología. Y organizó su economía en torno a ese objetivo.
Invirtió en robótica. Absorbió conocimiento global. Fortaleció su sistema educativo. Aceptó que su demografía cambiaba y respondió automatizando. Construyó capacidades en toda la cadena: desde los materiales hasta la maquinaria que fabrica otros productos. No solo hace autos eléctricos; fabrica la maquinaria para hacer autos eléctricos.
En ese sentido, el episodio confirma que la competitividad no es el resultado espontáneo del mercado. Es el resultado de decisiones sostenidas y coordinadas en el tiempo.
Pero aquí aparece una distinción que vale la pena subrayar. Mazzucato insiste en que las misiones deben orientarse a crear valor público: resolver problemas colectivos, mejorar la vida de las personas.No se trata solo de competir, sino de para qué se compite.
China, en cambio, ha seguido una lógica distinta. Ha construido una misión poderosa, sí, pero centrada en la competitividad, en la escala, en la posición estratégica. No necesariamente en la construcción explícita de valor público en el sentido que propone Mazzucato.
Y esto es clave para nosotros. Si queremos aprender de este tipo de experiencias, no basta con replicar la lógica de la misión. Tenemos que preguntarnos cuál es nuestra misión y, sobre todo, al servicio de qué está.
Porque es perfectamente posible impulsar industrias, coordinar actores y aun así no generar el valor social que una sociedad necesita. La diferencia no está solo en la capacidad de ejecutar, sino en la intención que guía esa ejecución.
Si decidimos seguir ese camino -el de construir mercados, el de orientar la innovación, el de definir misiones- tenemos que hacerlo incorporando la creación de valor público. De lo contrario, corremos el riesgo de crecer sin necesariamente fortalecer a la sociedad.
Y esta reflexión nos lleva al líder.
Porque detrás de cualquier misión hay alguien -un equipo-, que es capaz de verla antes que los demás, de nombrarla, de estructurar y de mantenerla en el tiempo. Y ahí aparece una carencia frecuente en nuestras organizaciones: estrategas.
Un estratega no es quien reacciona mejor, sino quien es capaz de identificar problemas complejos, entenderlos y proponer soluciones. No simplifica la realidad; la articula. No se queda en el diagnóstico; construye dirección.
Implica la capacidad de vislumbrar y compartir una aspiración ganadora, tomar decisiones difíciles, definir dónde jugar y, sobre todo, cómo ganar. No todo se puede hacer, y elegir es renunciar.
Y, finalmente, implica construir el tejido para lograrlo: capacidades, talento, alianzas, procesos, inversión. Sin eso, la estrategia se queda en discurso.
Lo que vemos en China -más allá de cualquier juicio- es la consecuencia de haber alineado visión, decisiones y ejecución durante años. No es un accidente. Es estrategia.
La lección no es copiar el modelo chino, sino entender el fondo: en un entorno cada vez más complejo, ya no basta con operar bien. Hay que pensar mejor.
Y pensar mejor hoy significa asumir que los problemas no son lineales. Son complejos. Se requiere de líderes capaces de conectar información, anticipar escenarios, tomar decisiones bajo incertidumbre, de imaginar una misión, convertirla en estrategia y sostenerla para crear valor para la sociedad.
Porque en este nuevo entorno, la ventaja no la tiene quien trabaja más, sino quien entiende mejor dónde jugar, cómo ganar… y para qué vale la pena hacerlo.
