Lo que el arte puede enseñarnos para navegar la incertidumbre
Pablo Sierra nos invitó a recorrer varios estudios de artistas en la colonia San Rafael, en la Ciudad de México. Conozco y admiro a Pablo por su obra fotográfica, pero también por algo menos visible: su capacidad para reunir personas, abrir conversaciones y construir un ecosistema alrededor del arte. Su proyecto, Observatorio de Arte, no se limita a mostrar obras; crea encuentros entre artistas, espacios y personas que difícilmente se encontrarían de otra manera.
Debo decirlo desde el principio: me gusta el arte, pero estoy lejos de ser experto. Quizá por eso aquel recorrido me sorprendió tanto. Entramos a los espacios donde se piensa, se prueba, se corrige y se produce una obra. Conocí el trabajo de Chavis Mármol, el bóxer con los aros olímpicos de 1968, la corona de espinas y otras piezas llenas de tensión; el de Pizarro, artista colombiano que vive en la Ciudad de México y trabaja con lápices de muy distintas tonalidades; y el de Zopilote Inc., que recupera procesos fotográficos antiguos como el ferrotipo.
Tiempo después nos encontramos nuevamente con Pablo en Zona Maco. Nos invitó a recorrerla guiados por Alfonso Miranda, director del Museo Soumaya. Gracias a ello pude conversar de otra manera con artistas, galeristas y escritores.
Esas experiencias me permitieron comprender que el arte no vive únicamente en los museos y las galerías. Convive con nuestra vida diaria, aunque muchas veces no lo notemos. También me dejaron una pregunta: ¿qué podemos aprender de la forma en que trabaja un artista para conducir una organización?
La pregunta tomó fuerza mientras leía Embracing Uncertainty, de Margaret Heffernan. El libro sostiene que el arte no resuelve la incertidumbre, pero siempre responde a ella. Un artista comienza sin saber exactamente cuál será el resultado. Tiene una intención, conocimientos, materiales y experiencia, pero la obra no está completamente definida de antemano. Aparece mientras trabaja.
Caminar sin saber exactamente qué buscamos
También se puede caminar dentro de una novela. Elena Ferrante convierte las calles de un barrio de Nápoles en un territorio donde la amistad, la rivalidad, la violencia, el amor y el deseo de escapar van dejando señales. Mi amiga estupenda comienza con una llamada de Rino. La narradora supone que le pedirá dinero y se prepara para negarse; pero llama para decirle que su madre ha desaparecido. Con unas cuantas líneas, Ferrante abre un recorrido que abarcará décadas.
La historia nace de una escena aparentemente pequeña y profundamente local. Pero al escudriñarla, Ferrante encuentra que la ciudad no funciona solamente como escenario: sus calles, familias y conversaciones producen la historia. Leer también es caminar sin saber qué encontraremos y permitir que la mirada de otra persona transforme la nuestra.
La ciencia distingue entre la fascinación dura y la fascinación suave. Las pantallas, las redes sociales y la televisión capturan nuestra atención y suelen agotarnos. Caminar, observar un paisaje o escuchar sin un objetivo inmediato permiten que la atención se abra. La mente aparentemente ociosa relaciona recuerdos, imágenes e ideas y descubre algo que no sabía que estaba buscando.
Hace años le decía a un jefe, hay momentos en los que necesitamos no hacer nada. No significaba abandonar el trabajo, sino crear espacio para comprenderlo. Hoy las organizaciones llenan cada minuto con reuniones, mensajes, indicadores y tareas. Confunden actividad con avance y velocidad con dirección.
El problema se agrava cuando quien dirige quiere hablar, contestar y resolver todo al mismo tiempo. Atiende muchas cosas, pero no logra atender para entender.
La caminata del artista propone otra disciplina: avanzar sin exigir que cada paso tenga una utilidad inmediata. Como dice una frase del libro: no siempre vamos hacia algún lugar; a veces simplemente estamos en camino.
Construir un mundo propio
En De qué hablo cuando hablo de escribir, Haruki Murakami describe al escritor como alguien que crea un mundo propio y lo hace crecer cada día hasta encontrar una manera peculiar de contar algo. Allí aparece una diferencia importante entre tener una idea y desarrollar una voz. La idea puede llegar de muchas partes; el estilo exige tiempo, trabajo y una exploración personal.
Según Murakami, para encontrar esa voz no siempre hace falta añadir algo a nosotros mismos. A veces necesitamos escudriñar hacia dentro. Escribir lleva oculta una intención de curación: al construir una historia, el escritor también intenta comprenderse, ordenar una experiencia y reparar algo de sí mismo.
Algo semejante ocurre con la estrategia. Una organización puede acumular tendencias, herramientas y datos sin encontrar una manera propia de construir su futuro. La respuesta no siempre está en sumar otro modelo. En ocasiones necesita mirar hacia dentro, reconocer su historia, sus capacidades y contradicciones, y descubrir qué puede hacer de una manera propia y difícil de imitar.
Cada decisión es una hipótesis
Existe la imagen romántica del artista que vive libre de obligaciones y hace lo que quiere. La realidad es distinta. Una obra contiene cientos o miles de decisiones: esta palabra y no otra, aquel color, esa forma, un silencio.
Cada decisión es también una hipótesis: creo que este color se relacionará bien con esta figura; creo que este personaje debe callar; creo que la obra termina aquí.
El artista no espera a tener toda la información. Actúa, observa lo que ocurre y corrige. Sabe que elegir cierra posibilidades, pero también que no decidir tiene un costo. Puede pasar meses o años considerando ideas sin convertir ninguna en obra. La acción no elimina la incertidumbre, pero la convierte en aprendizaje.
Esto tiene una relación directa con la estrategia. Muchas organizaciones esperan certeza antes de actuar. Solicitan un estudio adicional o una nueva reunión. Pero cuando finalmente llega toda la información, la oportunidad puede haber desaparecido.
Empezar antes de tener toda la información es una forma de optimismo responsable. No significa improvisar sin fundamento. Los artistas conocen sus materiales y desarrollan técnicas. Se preparan para actuar, aprender y responder a lo inesperado.
El optimista responsable no espera que el futuro se resuelva solo: comienza a construirlo.
Preparar la colaboración
Me gusta el jazz. Escucharlo ha sido para mí una mezcla de aprendizaje y disfrute. Me atraen Dave Brubeck, el Modern Jazz Quartet, Christian McBride… pero lo que Miles Davis logró con Kind of Blue es otra cosa. No escribió de antemano todo lo que cada músico debía tocar. Reunió intérpretes extraordinarios, estableció ciertas condiciones y los colocó en una situación en la que tenían que escuchar, imaginar y responder.
Davis no planeó cada nota. Preparó la forma en que trabajarían juntos.
El arte no elimina la incertidumbre: crea las condiciones para escuchar, imaginar y responder colectivamente.
Ensayar futuros posibles
Una estrategia no se vuelve real mientras permanece en una gráfica o en una presentación. Necesitamos entrar en ella, tomar decisiones y experimentar sus posibles consecuencias. Eso es lo que propone The Strategy Room, una experiencia participativa creada por el colectivo británico Fast Familiar para explorar políticas frente al cambio climático.
En lugar de recibir una conferencia o defender posiciones previamente establecidas, las personas entran en una historia. Conocen cómo las decisiones podrían afectar a distintos integrantes de una comunidad, expresan sus prioridades y descubren las consecuencias de sus elecciones.
Esto abre una posibilidad interesante para nuestro trabajo de construcción de futuros.
¿Qué ocurriría en México si durante varios días una ciudad se quedará sin agua? ¿Qué decisiones tomaríamos si el combustible alcanzará un precio prohibitivo? ¿Cómo cambiarían nuestras organizaciones si la tasa de fecundidad permaneciera por debajo del nivel de reemplazo y hubiera cada vez menos personas en edad de estudiar, trabajar y sostener los sistemas sociales? ¿Qué sucedería si el cambio climático impusiera restricciones a los viajes?
No basta con presentar gráficas sobre esos futuros. Podríamos construir experiencias para habitarlos durante algunas horas. Asumir papeles, recibir información incompleta, tomar decisiones y descubrir sus consecuencias.
Un escenario deja de ser una proyección abstracta cuando entramos en él. Entonces podemos reconocer qué capacidades tenemos, qué relaciones necesitamos y qué tendríamos que comenzar a hacer hoy.
Educar para un mundo sin guión
La educación sigue enseñando que cada pregunta tiene una respuesta correcta. Premia a quien reproduce lo esperado y castiga el error. Ese modelo pudo funcionar en entornos más estables, pero no forma para un mundo marcado por complejidad, cambio e incertidumbre.
Esto no significa que el conocimiento deje de importar. Leer, escribir, comprender matemáticas y dominar una disciplina son indispensables. El error está en el falso dilema entre ciencia y arte, entre conocimiento y creatividad.
Cuando estudiantes de medicina de Yale mostraron dificultades para diagnosticar, la universidad no añadió simplemente otro curso técnico. Los llevó a observar obras de arte. No podían decir solamente que una persona retratada parecía deprimida; debían identificar los elementos concretos que sustentaban esa interpretación. Aprendieron a distinguir entre evidencia, percepción e hipótesis. Su capacidad diagnóstica mejoró.
La poesía, la pintura, la música y el teatro entrenan la atención. Nos enseñan a encontrar detalles, relacionarlos y considerar explicaciones alternativas. También permiten aproximarnos a experiencias distintas de la nuestra y desarrollar empatía, una capacidad esencial para colaborar.
Esta reflexión regresó conmigo durante un reciente viaje a Cuatro Ciénegas, Coahuila, en México. El Plan 2040 aspira a que todas las nuevas generaciones tengan la oportunidad de terminar estudios técnicos o profesionales y construir un plan de vida. La aspiración es extraordinaria. Pero abre una pregunta: ¿qué educación les permitirá realizarse, transformar su comunidad y navegar por un futuro incierto?
No basta con permanecer en la escuela. Importa lo que se forma dentro de ella: autonomía, curiosidad y capacidad de acción.
No matar a los poetas
El arte puede resultar incómodo porque introduce matices, contradicciones y experiencias que no caben fácilmente en nuestras categorías. No establece necesariamente quién tiene razón. Mantiene abierto el espacio donde todavía podemos imaginar, disentir y mirar el mundo desde la experiencia de otros.
Una organización también “mata a sus poetas” cuando sólo escucha a quienes confirman las decisiones de la dirección, premia la obediencia, convierte los indicadores en verdades absolutas o considera desleal cualquier discrepancia.
El riesgo no consiste únicamente en perder la creatividad. También consiste en dejar de escuchar las señales débiles: esas observaciones, anomalías e ideas que todavía pueden confundirse con ruido, pero que anticipan un problema o una oportunidad.
En Nvidia, Jensen Huang utiliza los Top Five Things T5T, mensajes breves en los que las personas comparten lo que están observando. Su propósito no es producir otro reporte, sino permitir que la información llegue desde distintos lugares de la organización antes de que se filtre. Es fácil reconocer una señal cuando ya es fuerte; la tarea del estratega es detectarla cuando todavía es débil.
Cuando desaparecen las voces incómodas, la organización pierde señales tempranas, alternativas y capacidad para corregirse. Aumenta su sensación de certeza precisamente cuando se vuelve más vulnerable.
Una comunidad no necesita que todos piensen igual. Necesita desarrollar la capacidad de pensar diferente y, aun así, trabajar unida.
Pensar como artistas
No se trata de convertir a todos en pintores, músicos o escritores. Tampoco de sostener que el arte reemplaza a la ciencia, la tecnología, la experiencia o la gestión. Se trata de aprender de la forma en que trabajan los artistas.
Curiosidad. Paciencia. Valor. Atención al detalle. Perseverancia. Apertura a alternativas. Gusto por descubrir. Capacidad para convivir con contradicciones y para relacionar personas, lugares e ideas aparentemente distantes.
Estas son cualidades artísticas, pero también son las capacidades que requiere un estratega.
El management fue diseñado, en buena medida, para disminuir variaciones, ordenar procesos y hacer predecible el trabajo. Sigue siendo necesario. Pero enfrentar la incertidumbre exige algo más: comenzar antes de tener toda la información, imaginar más allá de las opciones binarias, escuchar perspectivas diferentes, experimentar y corregir.
Un artista no conoce de antemano la obra completa. Un estratega tampoco conoce el futuro que finalmente construirá. Ambos comienzan con una intención, observan, eligen, actúan y aprenden.
Quizá por eso aquel recorrido con Pablo Sierra fue más que una visita a varios estudios. Pablo no sólo nos mostró obras. Nos permitió entrar, por unas horas, en un ecosistema donde distintas formas de mirar el mundo conviven, se cuestionan y crean algo que antes no existía.
Eso es también hacer estrategia: reunir capacidades diferentes, mantener abierta la conversación y actuar sin exigir que el futuro esté completamente resuelto.
No sabemos exactamente qué ocurrirá. Pero podemos prepararnos, fortalecer nuestras relaciones y comenzar.
