Eugenio Yarce
Durante el receso de invierno decidí invertir tiempo en trabajar el tema de la complejidad. No fue una decisión improvisada. Surgió de la sensación de que empresas e instituciones hacen esfuerzos por mejorar, invierten tiempo, recursos y talento, y aun así no logran avanzar como esperan.
Esa inquietud no es reciente. En 2014 tuve la oportunidad de certificarme en planeación estratégica. Fue una experiencia formativa. Aprendí método y lenguaje. Sin embargo, incluso entonces, algo me dejaba incómodo: la sensación de que, en muchos casos, la planeación se confundía con la estrategia y el proceso terminaba en una lista de buenos deseos.
Años después, a finales de 2025, esa incomodidad volvió con más fuerza. Participé en algunos ejercicios de planeación estratégica y en proyectos con empresas e instituciones. Fueron experiencias distintas, con un denominador común: dificultades para lograr cambios e incidir.
Todo eso me llevó a detenerme y reflexionar, no desde la herramienta, sino desde la naturaleza de los problemas que intentamos resolver.
Con el tiempo he llegado a pensar que el problema no es la falta de planes o indicadores. Tampoco la falta de talento. El problema se presenta antes, en una pregunta mal planteada: qué tipo de problema estamos intentando resolver.
Durante años aprendimos que una buena estrategia consistía en analizar la situación, reducir la incertidumbre, vislumbrar escenarios y elegir la mejor alternativa. Este enfoque funciona cuando los problemas son estables y la relación entre causa y efecto es clara.
El problema es que muchos de los desafíos actuales no funcionan así. Innovar, transformar una organización o mejorar la competitividad de una región no son problemas donde la relación causa-efecto sea clara ni estable en el tiempo.
En estos casos, el riesgo principal no es la incertidumbre, sino la ilusión de que ha sido eliminada.
Pensar desde la complejidad lleva también a entender que la estrategia no es un documento ni un plan a largo plazo. La estrategia es decidir. Decidir implica renunciar. No decidir es una forma de decidir.
Una estrategia no es la que promete el mejor resultado en un escenario ideal; es la que permite aprender, corregir y continuar cuando la realidad se comporta de manera distinta a lo esperado.
Las organizaciones que evolucionan no son las que mejor predicen el futuro, sino las que aprenden más rápido de la realidad.
Todo este proceso también me ha permitido entender con mayor claridad mi propio rol. Mi mayor aporte es apoyar a distinguir entre lo complicado y lo complejo y decidir en consecuencia.
